Cultura e engajamento de equipes de TI

Confira a entrevista com o especialista Victor Hugo Germano, formado pela UFSC e especializado em Governança de TI e Planejamento Estratégico, um dos pioneiros do movimento ágil no Brasil. Agile geek, foi professor do Senai, diretor da Agile Alliance e é CEO da empresa Tech Seller Lambda3, parte do grupo Tivit.

Agilidade e engajamento de profissionais como promotor de resultados em TI

Victor inicia a conversa com a Match<IT> compartilhando que sua atenção aos métodos e processos relacionados à agilidade e também sua busca por conhecimentos em liderança e promoção de uma cultura organizacional forte tem origem em sua própria experiência profissional. Ele comenta que, antes de empreender e buscar modelos mais evoluídos de gestão empresarial focados em colaboração, autonomia e inclusão ele atuou em contextos em que sentia falta da conexão do trabalho com os valores em que acreditava. Com isso, ele se juntou a um grupo de pessoas com o mesmo mindset em busca de construir uma organização com uma visão moderna de gestão, com uma preocupação mais sincera sobre a gestão de pessoas e o impacto disso na entrega softwares com propósito.

Na visão de Victor, para que um time tenha motivação e repertório para construir um melhor produto ou buscar a excelência profissional em sua área é essencial que se faça parte de um ambiente organizacional que promova o sentimento de pertencimento a algo maior. 

Um aspecto positivo de um ambiente mais integrador e colaborativo é a possibilidade atrair para a empresa os as melhores talentos, as melhores pessoas. Para empresas de tecnologia que entregam inteligência aplicada aos desafios de seus clientes, ter time capaz e motivado a trabalhar em prol dos clientes é extremamente importante.

Isso também impacta na vontade das pessoas de permanecerem na empresa e, como consequência, na redução de turnover, algo chave no mercado de tecnologia, no qual não é comum que os profissionais fiquem muito tempo em uma mesma posição ou empresa.

Um bom ambiente de trabalho, com práticas culturais fortes voltadas ao engajamento, resultado e propósito, habilitam que haja um espaço de trabalho que rapidamente estimule os times a trabalhar de forma produtiva, atendendo às necessidades dos clientes na construção de produtos digitais de sucesso.

Cultura organizacional pautada na agilidade

A cultura organizacional reflete, como uma fotografia, os comportamentos, os processos e as ações que os profissionais que ali trabalham vivenciam no dia a dia. Essas práticas são vivas e evoluem, e para manter a coesão de valores são necessárias boas premissas, bem alinhadas entre todos. São princípios que a organização compartilha e que compõem a maneira como as pessoas desse ecossistema enxergam o mundo, são reflexo das crenças e comportamentos da liderança. E isso influencia o comportamento das pessoas, reforçando as práticas esperadas. 

Alguns exemplos de premissas e práticas de uma cultura ágil são ilustrados a seguir.

1. Confiança e autonomia

Se numa organização acredita-se que as pessoas são confiáveis e que buscarão realizar o melhor trabalho possível, cria-se um ambiente que pressupõe não ser necessario controlar todo mundo, pois as pessoas não vão enganar umas às outras. Com isso, evita-se um contexto de constrição e promove-se o engajamento por haver um espaço seguro para que as pessoas assumam responsabilidades.

Victor cita como referência o livro O Lado Humano da Empresa, no qual se propõe que os colaboradores se engajam ao entenderem os motivadores da empresa e se sentirem parte da construção de uma visão.

Em ambientes onde há confiança e as pessoas têm autonomia para agir, há espaço para compartilhar informações com transparência e promover a colaboração.

2. Transparência e colaboração

Nem todas as empresas têm abertura para compartilhar internamente seus números, sejam relacionados a endividamento, faturamento, informações de contrato, salário das pessoas, lucro e divisão de lucro. Mas quanto mais informações as pessoas têm, maior seu repertório para compreenderem o impacto de suas ações e sua capacidade de propôr boas soluções. Com a redução dos tabus, conquistada por uma cultura de transparência, os times podem colaborar de forma muito mais direta sobre sua contribuição pra organização.

Quando as pessoas participam da construção das práticas organizacionais, alinhadas em torno de valores e premissas compartilhados, há espaço para identificar e corrigir viéses sociais pois se abrem espaços à discussão coletiva acerca de como implantar e melhorar processos internos. Como exemplo, há espaço para refletir sobre práticas de equidade salarial sem distinção de gênero, há espaço para discutir formas de remoção de barreiras contextuais para definir requisitos de promoção de carreira.

Equipes que se confiam e têm acesso a informações naturalmente terão percepções diferentes sobre os melhores caminhos a seguir, e isso gera conflitos. Os conflitos são positivos quando expostos em ambientes colaborativos, pois diversos pontos de vista podem ser alinhados em busca de uma melhor solução composta com diferentes perspectivas. E um time colaborativo será capaz de fazer boas escolhas em conjunto e se comprometer com implementar as melhores ideias que emergirem do grupo.

Quando as pessoas se sentem ouvidas e sua opinião tem eco, a visão coletiva sobre uma decisão tomada tem maior engajamento. Esse modelo tem origem na bibliografia “As cinco disfunções de um time”, e é ilustrado a seguir.

Figura 1: Os cinco comportamentos de um time coeso

Engajamento participativo

Segundo o Gallup Institut, dos Estados Unidos, há uma grande parcela dos profissionais que estão desengajados com seu trabalho. E o motivo disso provavelmente se relaciona com o desalinhamento dos objetivos pessoais de cada indivíduo com os objetivos da organização onde se está. Cabe, então, à liderança abrir espaço para discussões construtivas acerca de como formatar empresas que busquem objetivos que motivem seus times a se interessarem e os engajem a participar. É um novo modelo de gestão que envolve transparência, colaboração e autonomia, abrindo espaço para a participação de todos na construção das propostas.

As propostas do time podem se relacionar desde elementos práticos do cotidiano, como a definição de seus horários de trabalho, até elementos táticos e estratégicos como o estabelecimento de metas e modelos de remuneração. Os acordos firmados em equipe tendem a ser fortemente mantidos pelo time, defendidos por ele.

Sustentação, continuidade e reconhecimento

À medida que as práticas colaborativas se estabelecem e novos profissionais se unem ao time, o movimento ganha tração e segue se regulando de forma natural, como uma roda em movimento. Uma prática positiva na experiência de Victor é compartilhar no time a decisão sobre novas contratações e o cuidade com o onboarding de novos membros, ampliando o compromisso dos profissionais com a seleção e a preparação de seus colegas para interagirem num ambiente coletivo. A área de gestão de pessoas passa a ser muitas vezes um orquestrador desse processo. Mas o processo de contratação é montado e revisado pelas próprias pessoas que executam o papel para o qual um novo profissional vai ser contratado. 

Além dessa inclusão dos profissionais atuais no recrutamento de novos colegas, um bom processo de feedback é essencial para a manutenção e melhoria das dinâmicas dos times. Nesse modelo, o time de RH também tem papel de facilitação mas a participação de colegas é muito mais ampla do que em modelos tradicionais de gestão. Isso gera um ciclo virtuoso e as pessoas que são apoiadas ou suportadas tendem a também integrar ou prover feedbacks de qualidade a outros membros do time.

Com a participação de todos, as práticas se consolidam e o reconhecimento de mercado é consequência. A Lambda3 é um exemplo disso, tendo a empresa já recebido com recorrência a certificação GPTW e recentemente sendo uma das primeiras empresas a receber o Selo de Inclusão de Gênero desenvolvido pelo WE Impact em parceria com a Match<IT>.

Um novo modelo de gestão

No contexto apresentado aqui, faz-se necessário repensar o modelo de liderança, pois o que se fazia nos anos sessenta, setenta, oitenta já não funciona hoje em dia. E esse novo modelo requer alocação de esforços para acontecer, definição de prioridades corporativas, alinhamento executivo sobre o caminho que se prevê construir.  É importante haver alinhamento e intenção genuína na construção dessas práticas, sobretudo para que se conte com a confiança do apoio organizacional para habilitar o desenvolvimento de ações que se mostrarão necessárias na construção de soluções complexas. 

Os líderes devem garantir espaço para a criação desse ambiente que permita a adaptabilidade, que tenha abertura ao erro e à aprendizagem, que olhe pra o que a o que precisa ser feito de maneira interativa e incremental. 

As práticas organziacionais, nesse aspecto, serão estabelecidas seguindo os mesmos conceitos ágeis e os mesmos conceitos de melhoria contínua que se apresentam nas discussões sobre gestão de projetos. 

Assim, a única certeza que se pode ter é que haverá erros e que são seus aprendizados que levarão os times à melhoria evolutiva. A empresa segue fazendo algumas coisas que dão certo, continua testando novas ideias e vai melhorando sobre esses experimentos críticos, tendo propostas mais assertivas em relação ao que se espera de cada teste, prevendo o que se espera alcançar com ele e quanto tempo vai demandar.

A partir de algumas premissas pré-estabelecidas, como o orçamento geral por exemplo, pode-se estimular que os processos sejam construídos e decididos de forma coletiva e o aprendizado somado a bons combinados os farão autorregulados.

Primeiros passos

Como ponto de partida, é necessário que se tenha uma autoavaliação do próprio papel de liderança, reavaliando seu lugar como elemento de um grupo e não como principal fonte da verdade. Muitas vezes, a construção da melhor resposta se dá ao ouvir todas as vozes. E apresentar-se como um líder que não tem todas as respostas requer abertura para demonstrar vulnerabilidade.

Além dessa abertura e do estabelecimento de um compromisso da liderança, para estruturar novos modelos ágeis de gestão será importante ter tranquilidade sobre o fato de que o aprendizado contínuo é essencial. É importante se estar confortável com o estabelecimento de pequenos objetivos, incrementais.

Fazer um mega plano é pouco eficiente, pois não se tem individualmente todas as respostas no momento inicial. Em vez disso, estabelecer objetivos locais ou experimentos menores é recomendado, e à medida que o amadurecimento da nova cultura aconteça as novas práticas se expandem, até que eventualmente se tornam políticas organizacionais.

Também será importante prever tempo para que as pessoas se reúnam e conversem, abrir espaço para que essa construção aconteça. 

Para Victor, se você é a liderança empreendedora, você tem uma uma obrigação moral de falar sobre os problemas de maneira direta, de maneira construtiva, entendendo de que esses problemas são reflexo de um contexto muito maior e não que as pessoas são incompetentes ou elas tão mal intencionadas. É importante assumir que os erros que as pessoas executam dentro da organização são reflexos de um sistema que precisa melhorar. Não é culpa de um apessoa ou outra, mas um poto de oportunidade de evolução para organização.

Já se você é um líder de área que faz parte de uma empresa muito maior, a sugestão é começar identificando a abrangência da transformação inicial possível e começar o movimento por aí. Quanto maior o seu papel dentro dessa organização, maior a sua área de impacto e maior a sua responsabilidade de melhoria e de geração de um impacto que seja positivo. Conforme os resultados de uma área apareçam, tende-se a ampliar o modelo para outros grupos na empresa.

Diferenciais da Lambda3 como Tech Seller de Desenvolvimento de Softwares

A Lambda3 é uma empresa de produtos digitais e inteligência de dados que faz parte do ecossistema de tecnologia da Tivit. A empresa acredita que é possível trabalhar na concepção e entrega de produtos transformadores em uma jornada digital. Sua equipe é multidisciplinar e tem experiência em desenvolvimento e modernização de produtos e sistemas de jornadas nativas digitais e em núvem. 

Seu time de liderança é especialista em tecnologia e em gestão de projetos, com conhecimento em soluções de ponta como o uso de microserviços, processamento de linguagem natural, e outras.

Assim, o Tech Buyer ideal para a empresa é aquele que busca entender o impacto da tecnologia em seu negócio, disposto a discutir sobre a qualidade dos sistemas que que sua empresa entrega hoje e aberto a buscar práticas e métodos que permitam melhorar seus produtos ao lado de um time comprometido com resultados.

São clientes abertos a trabalhar em parceria em processos de desenvolvimento colaborativos, não em modelos de interlocução baseados em relações de comando e controle.

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Confira o vídeo da entrevista completa com Victor no Youtube: