Evolução da inovação na estratégia e gestão de TI – na voz do Tech Buyer especialista.
Confira a entrevista com Norton Paratela, Tech Buyer que há quase 40 anos é executivo em TI, tendo atuado como CIO em grandes corporações, liderando roadmaps estratégicos e projetos de transformação em diferentes indústrias. Norton tem dois MBAs, pela Santa Clara University e pela Michigan University, cinco certificações em gestão de projetos e cursou programas de educação executivas em escolas internacionais de grande prestígio. Em sua carreira, atuou também como Tech Seller em multinacionais como IBM, SAP e Salesforce.
O ambiente profissional em tecnologia nas décadas de 80 e 90
Norton é natural de Belo Horizonte, formado em ciências da computação, e atua em tecnologia há quase quarenta anos. Veio a São Paulo na década de 80, em busca de oportunidades profissionais, e começou a trabalhar como analista de sistemas sênior, com sistemas mainframe da IBM no antigo Banco Francês e Brasileiro, depois comprado pelo Itau Personalité. Desde o início de sua carreira, mesmo com pouca experiência, foi exposto a projetos complexos e bastante pressão profissional. Não existia rede ou e-mails, nessa época a comunicação era por memorandos e via malotes.
Desde então, viu como o ambiente de negócios se transforma com a tecnologia da informação desde sempre. Isso porque as melhores universidades do mundo sempre desenvolvem melhores práticas de negócios e tecnologias, e já no início da década de 90 com o surgimento das redes locais os negócios passaram a se desenvolver com tecnologia em velocidade ainda maior. Os computadores passaram a ficar cada vez mais robustos e potentes, atuando de forma interconectada. Norton vivenciou as transformações do mercado desde o início desse momento, quando saiu do banco e foi trabalhar na IBM. Nessa época a Novel e os programas Windows da Microsoft ganharam espaço.
Norton passou a atuar como gerente de projetos e de negócios, ainda sem formação em liderança, tendo apenas uma pós-graduação em administração, porém sem a aplicação de conceitos de soft skills ou digital skills como existe hoje. Como desafio, Norton viveu a fase em que o negócio da IBM estava se transformando, pois o grande negócio que se baseava em hardware (os computadores de grande porte que estavam perdendo espaço, os minicomputadores de médio processamento para empresas e os desktops para os lares). A empresa à época vendeu algumas dessas linhas de negócio e se posicionou como uma corporação voltada puramente a serviços, requerendo um aprendizado profundo em comercialização e entrega de projetos como não se via antes. O aprendizado em liderança se dava na prática, e inspirando-se nos superiores, e a visão do cliente era buscada em jornais. A empresa desenvolveu uma metodologia de gestão de projetos e Norton foi um dos profissionais treinados nos EUA para replicação de conhecimento na América Latina. Norton liderou cerca de 250 propostas e 45 projetos.
Na indústria, a SAP veio ao Brasil em 1994 e teve início a era dos ERPs, os sistemas integrados. Por uma escolha pessoal, em uma época em que trabalhava muito e ficava distante da família, Norton deixou a IBM no ano 2000. Era uma época em que a internet começava a fazer parte da vida das pessoas, ainda de forma discada e lenta para conexão. A área de telecomunicação deu um grande salto, e as empresas passaram a incorporar a tecnologia de conexão web em seus negócios. Foi uma época simultaneamente em que as pessoas passaram a utilizar os primeiros sites e canais de conexão pela rede em suas casas, com o advento das plataformas Orkut, MSN e ICQ.
O início da transformação da TI na década de 2000
Tendo saído da IBM, Norton foi atuar no Gartner, onde ficou até meados dos anos 2000. Seu objetivo era aprender a ter uma visão estratégica de TI e uma melhor visão de como a tecnologia poderia impactar os negócios das empresas. Ele foi responsável por avaliar a área de TI sob os pontos de vista de custos e investimento dos orçamentos, da satisfação dos usuários finais, e do valor estratégico gerado pela área, segundo a percepção de executivos das empresas.
Cada um desses três aspectos era avaliado para diferentes dimensões, como Telecom, Helpdesk, computadores, Banco de Dados, etc.
Esses estudos habilitavam enquadrar as empresas em um determinado quadrante e, com isso, tratar planos de melhoria e evolução junto aos CIOs. Ainda era uma época em que a TI era vista como uma área de suporte, e não de negócios. Exceto em alguns bancos que passavam a ver a TI como oportunidade de desenvolvimento de produtos, a área era apoio e atuava sobretudo como tática e operacional. Hoje, quase 20 anos depois, ainda há algumas empresas que veem a TI dessa maneira, perdendo a oportunidade de absorver a inovação profunda que a tecnologia pode trazer para transformar seus negócios.
Após vivenciar esse momento na Gartner, em 2010, Norton assumiu seu primeiro papel como CIO, na International Paper, antiga Champions que era uma das líderes em produção de papel. Nessa época, o CEO recém havia assumido a essa posição, vindo de Memphis (TN, EUA) com a família, e a empresa passava por um momento de grandes transformações. Ao mesmo tempo, vivia um processo de fusão e aquisição e formatava uma joint venture com a Fibria, que já era uma joint venture com a VCP e Votorantim, construindo uma fábrica em conjunto no Mato Grosso. O trabalho de unificação do parque tecnológico realizado nesse período tinha problemas importantes. Havia 8 anos sem investimentos em TI e a rede tinha grande instabilidade. Norton sabia que o desafio de assumir a área de TI da empresa nesse momento não seria simples.
Para superar esses obstáculos tendo acabado de chegar à empresa, Norton fez uma visita em todas as unidades locais da International Paper e, após um profundo diagnóstico, estabeleceu um plano estruturado prevendo diferentes fases de atuação e ganho de maturidade, iniciando por entregas que trariam quick wins, ou vitórias rápidas para a organização. Com o apoio do CEO, Norton obteve também a aprovação do board em Memphis, que lhe garantiu um orçamento de cerca de US$40 milhões para implementação do plano.
Na execução das ações programadas, todos os desktops, laptops e servidores foram substituídos, passaram-se quase 500 Kms de fibra de conexão nas fábricas, e fez-se um trabalho muito forte de revisão de processos de negócios. Criaram-se centros de excelência SAP e de sistema de chão de fábrica – um sistema finlandês chamado Majic. E, ao mesmo tempo, contou com a ajuda do RH para revisar todos os cargos e salários estabelecendo-se um plano de carreira para os quase 120 profissionais de TI, ampliando seu conhecimento e motivação. Implantaram-se práticas de job-rotation para melhor equilibrar o balanceamento de trabalhos e iniciou-se a terceirização de diversos serviços para que se focasse em core.
Implementou-se também uma estrutura de PMO (Project Management Office) para gerenciamento dos mais de 100 projetos do portfólio, tanto os mandatórios por regulatórios, quanto os estratégicos e as melhorias de mais de 80 horas de alocação de recursos. Implantou-se um comitê executivo para priorizar as iniciativas de forma transparente e alinhada, e reuniões semanais e quinzenais de alinhamento entre diferentes níveis da organização.
Segundo Norton, a transformação nunca foi só sobre tecnologia. Mas sobre processos e sobre pessoas. Impacta-se em quebra de paredes, em otimização dos fluxos de comunicação, em uma atuação muito mais funcional e matricial do que uma estrutura em silos com visão hierárquica dos times.
O papel estratégico da TI em todo esse movimento era respaldado pela alta liderança da organização e os líderes das diferentes áreas tinham exposição positiva para que ganhassem visibilidade e credibilidade.
Evolução no mercado de soluções em TI
Em 2011, Norton foi então atuar do outro lado da mesa, passando a liderar times como Tech Seller. Após a transformação da International Paper, Norton foi atuar na HP, em um período de transformação e recuperação de negócios. Uma série de negócios tinham sido adquiridos pela HP e a mudança de posicionamento do foco em hardware para serviços ainda não estava maduro. O Cloud Computing estava começando a ganhar espaço, e Norton entrou na empresa para liderar um projeto de grande porte para a estrutura de conteúdo da Vivo, visando redistribuir conteúdos de acordo com o número de acessos para melhorar o fluxo de rede. Na mesma época, havia um projeto de TV Digital, para transmissão das Olimpíadas de Londres de 2012.
Como gerente de projeto, Norton era responsável por orquestrar as atividades internas e as interfaces com os clientes, demandando que houvesse contrapartidas e responsabilidades das lideranças de forma a habilitar que os planos andassem como previsto. Um trabalho sob pressão e de grande intensidade.
Após essa experiência, Norton foi atuar na área de recuperação de projetos problemáticos em missão crítica na SAP. Eram projetos de grande porte em empresas como Banco do Brasil e Cemig, que estavam em situação de alta tensão por terem histórico de problemas e frustrações em seu desenvolvimento há anos. As habilidades adquiridas em gestão de crises, e os conhecimentos que combinavam conhecimento técnico e de estratégia de negócios foram essenciais para conseguir reverter cenários críticos em projetos de resultado satisfatório.
Projetos com resultados deficientes e frustração de equipes tendem a gerar baixa maturidade em inovação nos times e baixa flexibilidade e abertura para a mudança e evolução. Esses cenários demandavam a construção de war rooms e de integração de equipes dos clientes e da empresa fornecedora, sempre passando por diagnósticos e análises históricas e evoluindo com planos repriorizados e faseados, com práticas de excelência em gestão de projetos.
De maneira geral, são cenários que se originam no foco comercial das Big Techs voltado a vendas a qualquer custo, e à pressão de clientes para redução de custos removendo itens que não deveriam ser cortados do escopo. Os projetos são vendidos, mas muitas vezes é impossível que a entrega ocorra com qualidade.
Customer Success: desafios que têm origem no histórico de vendas
Como próximo passo da carreira, Norton foi atuar na Salesforce, inicialmente em uma área de inovação e depois na estrutura de Customer Success. Tornou-se responsável por 220 contas categorizadas como middle touch (contas que são originadas em empresas grandes porém sem um volume de licenças alto a ponto de requerer atendimento high touch). Ele tinha como meta atender de 8 a 10 clientes ao dia, de modo a passar por todos a cada trimestre.
Antes de contatar os clientes, pesquisava sobre a empresa e revisava o contrato, e levantava informações sobre as necessidades de cada cliente. Atuava em reciclagens e treinamentos junto aos clientes e oferecia micro consultorias, convidava para fóruns e agia em outras frentes de modo a otimizar o relacionamento com essas empresas, gerando oportunidades comerciais ao trazer para a conversa a visão de negócios.
Clientes com crise financeira ou insatisfação geravam sinais de alerta em riscos de churn, de perda de clientes, num processo de comunicação chamado “Red Accounts”. Como principais causas de origem para esses riscos e pela insatisfação dos clientes, destaca-se a insatisfação com a qualidade da implementação e gerenciamento de projetos realizados por terceiros. De maneira geral, percebia-se que o produto era muito bom, mas se a implementação havia sido ruim o cliente não conseguia usar o produto. A grande maioria dos projetos era implementada por terceiros e nem todos os terceiros tinham senioridade em negócios e em gestão de projetos para fazer uma boa entrega.
Essa atenção com o nível de serviço de parceiros implantadores e integradores nem sempre é real nas empresas Big Techs. Muitas vezes pagam-se os treinamentos do time nos aspectos técnicos, mas alocam-se profissionais de baixa maturidade até por uma questão de redução de custos. Isso faz com que os projetos sejam mal geridos e impacta-se a satisfação dos clientes até o final da jornada, gerando custos com rotatividade de clientes e impactos negativos às marcas e negócios.
A insatisfação dos clientes após uma implantação mal sucedida, por fim, acaba nas mãos da área de Customer Success mas essa estrutura nem sempre tem recursos para reverter a situação.
O papel da educação na formação de profissionais de tecnologia
Após sua trajetória corporativa, Norton passou a atuar como palestrante em universidades como USP e FIPECAFI e busca seguir na área educacional, compartilhando seu conhecimento com novos talentos.
Em sua visão, é importante que novos talentos busquem conhecimento em inglês e vivenciem não apenas o mundo teórico, mas também experiências e conhecimentos práticos do universo profissional, tendo contato com pessoas do mercado.
Além do conhecimento adquirido como “hard skills” ou conhecimentos técnicos, é importante que se busque desenvolver “digital skills”, que são habilidades e abertura para adoção de inovações. Ademais, é essencial que se promovam “soft skills”, como comunicação, gerenciamento de crises, relação interpessoal, negociação, inteligência emocional e liderança. Serão essas as habilidades essenciais para se superar os desafios reais do ambiente de trabalho, e muitas vezes não se tem preparação nessas áreas, mesmo executivos seniores têm lacunas nesse aspecto de sua formação. Buscar conhecimento e vivência nesses aspectos pode fazer toda a diferença para a carreira dos profissionais do futuro.
Recomendações para os profissionais de tecnologia e liderança de negócios hoje
A transformação digital depende de líderes seniores tomando decisões com base em dados, visão de negócios e bases tecnológicas ao mesmo tempo sólidas e ágeis para absorver a inovação. Além disso, entender o impacto dos planos de evolução nos processos de negócios é muito importante.
Figura 1: Da palestra “A Transformação dos Negócios pela Inovação Digital”, por Norton Paratela, à FEA-USP.
Tendo vivenciado uma rica trilha de desenvolvimento pessoal e profissional, desde uma atuação técnica até uma atuação mais estratégica, e tendo passado por diferentes fases da digitalização e transformação das indústrias com a tecnologia, Norton vê que é essencial que os técnicos tenham uma visão geral sobre os negócios das empresas, pois as tecnologias cada vez mais estão embarcadas nos produtos e nos processos.
Ao mesmo tempo, os profissionais da área de negócios também precisam ter conhecimentos gerais em tecnologia e em inteligência de dados, sendo capazes de fazer boas análises para tomada de decisão. A tecnologia se misturou de tal forma nos negócios que é impossível separá-las e isso faz com que seja essencial que os grupos tenham conhecimento para fazer o melhor uso das oportunidades disponíveis, incorporando automatizações e inteligência de dados nos negócios.
Ter uma área de inteligência de mercado e inovação capaz de se manter atualizada sobre os movimentos externos e tendências é essencial. Conhecer as inovações trazidas por startups, os novos comportamentos dos consumidores, as tecnologias emergentes, é essencial para que as empresas e os profissionais se mantenham competitivos.
Um plano de negócios não é uma foto, mas um filme que depende de diversos fatores externos do mercado. E estar atento ao que se passa fora da empresa é mandatório para que se retroalimente o plano estratégico e se tomem as melhores decisões em linha com o contexto macroeconômico para o melhor dos negócios.
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Confira a entrevista com Norton Paratela na íntegra:
