Por que medir ROI de inovação não basta — e quais outras métricas impulsionam valor no longo prazo
Nos últimos anos, a ideia de inovar tornou-se quase onipresente nos mais variados setores. Há laboratórios internos, hackathons, parceria com startups e todo tipo de iniciativa voltada a criar soluções diferenciadas. Mas, à medida que esses esforços crescem, surge a pergunta: como comprovar resultados de forma abrangente? O ROI (Return on Investment) costuma ser o primeiro indicador lembrado, pois traduz em números o ganho direto de um projeto em relação ao investimento. Porém, somente ele nem sempre capta toda a realidade.
Acontece que, em projetos de horizonte mais longo ou maior incerteza, o retorno financeiro pode demorar a se manifestar. Além disso, existem frentes em que o principal valor está em evitar custos futuros (cost avoidance), aumentar margens de produtos já existentes ou diminuir o tempo de resposta ao mercado (time to market). Sem falar nos ganhos culturais e reputacionais, que também podem se converter em vantagem competitiva. Dessa forma, uma avaliação puramente baseada em ROI corre o risco de subestimar iniciativas que, embora não apresentem lucro imediato, são cruciais para o posicionamento estratégico.
Ainda assim, o ROI permanece relevante: é ele que ajuda a tangibilizar resultados em números e a evidenciar, para quem decide sobre orçamentos, que certas ações de inovação se pagam — seja por economia direta, incremento de receitas ou melhoria de processos. Só que a experiência mostra que é preciso ir além e considerar métricas complementares. Entre as principais que podem ser usadas em conjunto, destacam-se:
- Cost Avoidance: quantifica passivos ou gastos futuros que a empresa deixa de ter ao adotar uma solução inovadora hoje. Muitas vezes, esse valor não aparece como “receita”, mas poupa grandes desembolsos no médio prazo.
- Ganhos de Margem (Profitability): indica se os projetos inovadores estão aumentando efetivamente a margem dos produtos ou serviços, em vez de apenas trazer mais volume de vendas.
- Indicadores de Tempo: redução do ciclo de desenvolvimento, aceleração do time to market ou aumento de participação em novas frentes de negócio. Quanto mais ágil e assertiva for a entrega de valor ao mercado, maior a competitividade.
- Satisfação e Engajamento: métricas qualitativas sobre como a organização assimila práticas de melhoria contínua, colaboração entre áreas e cultura de aprendizado. Embora não sejam expressos em cifrões, impactam a capacidade de sustentar a inovação ao longo do tempo.
Uma abordagem eficaz é segmentar os projetos por sua natureza (eficiência, expansão de portfólio, iniciativas de pesquisa etc.) e eleger para cada grupo as métricas mais adequadas ao propósito de cada um. Quando o objetivo é eficiência operacional, por exemplo, o ROI clássico e o hard saving (corte direto de custos) bastam para mostrar impacto. Já em projetos de maior risco ou transformadores, convém lançar mão de indicadores que reflitam aprendizado, adoção gradativa e possíveis novas fontes de receita — tudo isso tendo em vista que o lucro talvez leve anos para se consolidar.
Para quem deseja iniciar ou aprimorar esse processo de medição, algumas etapas podem ajudar:
- Definir claramente o propósito de cada projeto: se a iniciativa busca reduzir custos, lançar algo inédito ou fortalecer a infraestrutura interna, isso guiará a escolha das métricas.
- Estabelecer um conjunto mínimo de indicadores (financeiros e não financeiros): por exemplo, ROI e cost avoidance, tempo de ciclo, participação de mercado e engajamento interno.
- Aplicar análise em estágios, usando gates de aprovação e reavaliação: a cada fase, mensurar avanços e, se necessário, ajustar a rota ou revisar as projeções de ganhos.
- Documentar e comunicar resultados de maneira contínua: quanto mais transparentes forem as métricas, mais fácil será alinhar as iniciativas aos objetivos gerais e obter suporte.
Mesmo com essa variedade de indicadores, muitas vezes o ROI tradicional serve como ancoragem — chegando a ser calculado pela fórmula clássica:
ROI = (Retorno Financeiro − Investimento) / Investimento
A diferença é que, no contexto de inovação, “retorno financeiro” pode incluir tanto lucro direto quanto reduções de custo estimadas ou evitadas no futuro (cost avoidance). Assim, não apenas os projetos de retorno imediato são contemplados, mas também aqueles que protegem a organização de riscos ou despesas vultosas.
A partir daí, o planejamento estratégico ganha robustez, pois não fica restrito à expectativa de lucro de curto prazo. O uso de múltiplos indicadores oferece uma visão de portfólio, combinando iniciativas de resultado mais rápido com as que demandam maior fôlego, mas podem abrir caminhos inéditos no mercado. Também facilita que a liderança interna entenda o valor das transformações culturais, do fortalecimento de marca e da capacidade de aprender rapidamente com falhas ou protótipos.
No final das contas, medir não é só “prestar contas”, mas gerar insumos para tomar decisões baseadas em dados, priorizar projetos mais promissores, identificar gargalos e promover uma cultura genuinamente focada em resultados. O ROI de inovação continua sendo um pilar central, mas não pode caminhar sozinho. Ao incorporar cost avoidance, métricas de market share ou tempo de desenvolvimento, a empresa se antecipa às mudanças do ambiente e assegura sua relevância no longo prazo.
Assim, a inovação deixa de ser vista como uma aposta vaga para se tornar uma alavanca efetiva de valor. E quem adota esse conjunto mais completo de indicadores costuma ter melhores argumentos para avançar em qualquer conselho interno, defendendo a importância de cada projeto — seja ele incremental, disruptivo ou voltado a reformular processos já existentes. Trazendo minha visão geral num Haikai:
Aproveita o tempo,
Seu risco é não retornar.
Quanto vale o feito?
Rose Ramos – Founder e CEO da Match<IT>
