Humans in the Loop na Era da IA: pessoas, processos e geração de valor
No dia 6 de outubro de 2026, a Match<IT>, com apoio da ABES, Envisioning e Octua, realizou o webinar “Humans in the Loop na Era da IA”. O encontro reuniu profissionais de diferentes setores para discutir um desafio cada vez mais presente nas organizações: como integrar pessoas, processos e inteligência artificial de forma estruturada e conectada à geração de valor.
A programação foi organizada em dois momentos principais. No primeiro, Rose Ramos, Founder e CEO da Match<IT>, apresentou os principais resultados do Benchmark Report 2026: Humans in the Loop, estudo realizado no segundo trimestre de 2026 com líderes do mercado para compreender como as empresas estão conduzindo a adoção da IA e preparando pessoas, lideranças e processos para esse novo contexto.
Em seguida, o webinar avançou para o painel “Humans in the Loop na prática: pessoas, processos e geração de valor”, com André Fausto, Coordenador de Portfólio de Projetos na Zurich, e Suzana Araújo, Fundadora e CEO da TechTalksa. A conversa foi mediada por Simone Luvizan, CEO da Octua, e aprofundou os desafios reais encontrados pelas organizações em suas jornadas de adoção da inteligência artificial.
O que os dados mostram: a adoção avança, mas ainda de forma fragmentada
O benchmark reuniu cerca de 40 respondentes de diferentes empresas. A maior parte da amostra foi composta por gestores, heads, diretores e outros profissionais em posições seniores, com presença relevante de organizações com mais de mil colaboradores. Entre os participantes, 73% tinham responsabilidade nacional.
A pesquisa foi estruturada em cinco grandes temas: prioridades e visão de valor; liderança, decisão e competências; aprendizagem, interface e experiência do usuário; conexão entre times e processos; e futuro do trabalho e prontidão organizacional.
Os resultados mostram que o ganho de eficiência e produtividade continua sendo o principal objetivo das empresas ao adotar inteligência artificial. Essa prioridade foi indicada por 65% dos respondentes. Mesmo quando questionadas sobre os próximos dois anos, 62% das organizações ainda colocam a eficiência operacional como principal perspectiva de valor.
A inovação em novos produtos e serviços aparece apenas em uma etapa posterior. Isso demonstra que, embora a IA já faça parte da agenda corporativa, sua utilização ainda está concentrada em fazer mais rápido, reduzir esforços e otimizar atividades existentes, antes de transformar de maneira mais profunda o que as empresas fazem e como entregam valor ao mercado.
Outro dado relevante é o caráter fragmentado dessa adoção. As respostas indicam uma predominância de iniciativas isoladas, experimentos pontuais e aplicações desconectadas entre si. Em vez de uma estratégia integrada para toda a companhia, a IA ainda entra por ferramentas, áreas ou necessidades específicas.
Esse cenário também aparece na maneira como as próprias organizações descrevem seu estágio atual. Termos como “experimental”, “engatinhando”, “em construção” e “embrionário” foram recorrentes entre os participantes da pesquisa.
Capacidades humanas e liderança: novas competências ganham centralidade
Apesar do avanço tecnológico, os resultados reforçam que a capacidade de gerar valor com IA depende de competências essencialmente humanas.
Entre as capacidades consideradas mais importantes para as lideranças estão o julgamento crítico, citado por 57% dos participantes, a interpretação de informações, com 49%, e a ética, com 41%. À medida que parte das atividades operacionais pode ser apoiada ou executada por sistemas inteligentes, cresce a importância de analisar, contextualizar, questionar e assumir responsabilidade pelas decisões.
Ao mesmo tempo, a prontidão das lideranças ainda está em desenvolvimento. Os resultados indicam uma trajetória relevante de preparação para que os líderes consigam orientar a transformação, estabelecer critérios e apoiar seus times durante a adoção.
Entre os comportamentos esperados estão facilitar o letramento das equipes, tornar claros os objetivos da adoção da IA, criar espaços para experimentação e contribuir para que o uso da tecnologia não permaneça concentrado apenas em indivíduos ou áreas isoladas.
A preparação das pessoas também ainda carece de estrutura. Segundo o benchmark, 32% dos respondentes afirmam que suas organizações não possuem uma abordagem estruturada para apoiar a adaptação dos profissionais. Treinamentos formais aparecem em 30% das respostas, assim como a adoção de guias, playbooks e políticas internas.
Experimentações em casos reais e campanhas internas de comunicação e engajamento também surgem como práticas relevantes. O desafio, porém, é transformar ações pontuais em uma jornada contínua de aprendizagem, aplicação e acompanhamento.
Experiência de uso: as pessoas ainda buscam clareza
A adoção da IA entrou nas organizações de maneira diferente de outras ondas tecnológicas. Em muitos casos, os profissionais começaram a utilizar ferramentas de inteligência artificial em suas vidas pessoais antes que as empresas estruturassem políticas, processos e ambientes corporativos para esse uso.
Esse movimento ajudou a acelerar a experimentação, mas também criou dúvidas sobre segurança, responsabilidade e formas adequadas de aplicação.
Para 57% dos participantes da pesquisa, o principal requisito para uma boa experiência com IA é ter clareza sobre como, quanto e quando utilizar a tecnologia. Em outras palavras, as pessoas não buscam apenas acesso às ferramentas: elas precisam de um direcionamento claro.
A experiência atual ainda reflete essa ausência de orientação. Entre os respondentes, 32% classificam o uso da IA como confuso e fragmentado. Outros 19% consideram a experiência funcional, mas pouco intuitiva. Apenas 8% afirmam vivenciar uma utilização muito fluida e contextual.
Os dados mostram que não basta disponibilizar copilotos, chats ou outras soluções. Para que a adoção funcione, é necessário integrar ferramentas, políticas, processos, formação e suporte ao cotidiano dos profissionais.
Da produtividade individual à geração de valor para a organização
Um dos principais pontos discutidos no painel foi a diferença entre melhorar uma atividade individual e gerar valor percebido pela empresa.
O benchmark mostra que 51% dos usos da IA estão concentrados em tarefas individuais, enquanto apenas 5% aparecem em processos integrados. Esse dado não significa que a utilização individual seja irrelevante. Para muitos profissionais, ela funciona como porta de entrada para compreender as possibilidades da tecnologia e desenvolver novas formas de trabalhar.
O desafio surge quando esses ganhos permanecem desconectados da missão da área, dos indicadores corporativos e dos problemas prioritários do negócio.
Durante o painel, André Fausto destacou a importância de mudar a pergunta. Em vez de começar por “onde podemos colocar IA?”, as organizações precisam primeiro compreender qual problema desejam resolver, que valor esperam gerar e como os resultados serão acompanhados.
A governança de portfólio assume um papel importante nesse processo. Ela ajuda a conectar iniciativas à estratégia, avaliar benefícios, compreender custos, priorizar investimentos e acompanhar se o valor esperado continua sendo entregue ao longo do tempo.
A IA, nesse sentido, deve ser tratada menos como uma solução automática para qualquer problema e mais como uma disciplina de transformação. Sua aplicação precisa estar associada a objetivos claros, resultados esperados e mecanismos de acompanhamento.
Humans in the Loop na prática: pessoas, processos e geração de valor
O painel foi conduzido a partir de três eixos: pessoas, processos e geração de valor.
No eixo de pessoas, a discussão mostrou que a preparação não depende apenas de ensinar os profissionais a utilizar determinada ferramenta. A adoção envolve lidar com receios, diferentes níveis de maturidade, resistência à mudança e dúvidas sobre o impacto da tecnologia nas funções e carreiras.
Suzana Araújo reforçou que a IA deve ser compreendida como meio, e não como fim. Antes de escolher uma solução, as empresas precisam identificar o problema, compreender o processo e demonstrar o valor que a tecnologia poderá gerar para cada área e grupo de profissionais.
Nesse contexto, o RH tem uma contribuição que vai além da organização de treinamentos. A área pode apoiar a gestão da mudança, o redesenho das funções, a requalificação dos profissionais e a preparação das lideranças para uma transformação que afeta processos, responsabilidades e estruturas organizacionais.
No eixo de processos, o painel discutiu o risco de simplesmente adicionar IA a formas de trabalho existentes, sem revisar se aquele processo ainda faz sentido. A tecnologia não deve apenas reproduzir, de maneira mais rápida, atividades e fluxos que já apresentam ineficiências.
A oportunidade está em redesenhar processos a partir das novas possibilidades oferecidas pela IA, considerando a combinação entre agentes humanos e artificiais. Para isso, as organizações precisam conhecer seus fluxos, responsabilidades, decisões, dados e pontos de geração de valor.
Essa revisão exige maturidade sobre o próprio negócio. Conhecer uma rotina operacional não é necessariamente o mesmo que ter os fundamentos necessários para redesenhá-la. Por isso, profissionais de tecnologia, processos, estratégia, operações, RH e áreas de negócio precisam participar da construção.
No eixo de geração de valor, a discussão reforçou que a produtividade individual pode, sim, gerar impacto corporativo quando está conectada à missão do profissional e aos objetivos da área. O ponto central não é impedir o uso individual, mas criar condições para identificar, compartilhar e escalar práticas que gerem resultados reais.
O papel da liderança: direção, experimentação e evidências
A liderança foi apresentada como um elemento decisivo para a evolução da adoção de IA.
Primeiro, os líderes precisam estabelecer uma direção clara. Isso significa definir por que a organização está adotando IA, quais problemas devem ser priorizados e que resultados são esperados.
Também é necessário construir critérios para avaliar iniciativas. Projetos não podem ser considerados bem-sucedidos apenas porque a tecnologia funcionou ou porque uma prova de conceito foi concluída. A liderança precisa cobrar evidências: quais indicadores foram impactados, que benefício foi produzido e como a iniciativa contribuiu para o negócio ou para a experiência do cliente.
Outro papel importante é criar um ambiente seguro para experimentação. A adoção exige testar, aprender, corrigir e avançar. Isso depende de limites claros, governança e segurança, mas também de espaço para que as equipes possam desenvolver novas soluções sem que todo erro seja tratado como fracasso.
André Fausto compartilhou a experiência de uma jornada de letramento iniciada pela alta liderança e posteriormente ampliada para os demais níveis da organização. Ao preparar primeiro quem define prioridades e oferece suporte aos times, a empresa aumenta a capacidade de conduzir a transformação de forma mais consistente.
Governança de IA: uma construção transversal
A governança apareceu ao longo de todo o webinar como um requisito para superar a fragmentação.
Essa construção não deve estar restrita à tecnologia. Uma estratégia corporativa de IA envolve diferentes eixos de governança, incluindo dados, cibersegurança, processos, investimentos e decisões corporativas.
Também exige compreender que áreas e processos possuem níveis diferentes de prontidão. Algumas equipes já trabalham de forma intensiva com dados e automação. Outras ainda precisam organizar processos, melhorar a qualidade das informações ou desenvolver competências básicas antes de avançar.
Por isso, a adoção precisa ser organizada como uma jornada. A definição de ferramentas vem depois da compreensão dos processos, do mapeamento de valor, da avaliação de prontidão e da priorização das iniciativas.
Em grandes organizações, essa visão se torna ainda mais importante diante da presença de diferentes plataformas, sistemas e fornecedores. Além das ferramentas utilizadas nos processos, é necessário pensar em soluções de controle e gestão que permitam monitorar a operação, os custos, os riscos e os resultados gerados pela IA.
Inclusão e participação também fazem parte da adoção
Um dos pontos finais da conversa foi a necessidade de ampliar a participação no desenho das jornadas de IA.
A experiência atual ainda está muito concentrada em chats e copilotos, mas o desenvolvimento de soluções multimodais abre novas possibilidades de acesso. Interfaces baseadas em voz, por exemplo, podem aproximar a tecnologia de públicos com diferentes níveis de formação, familiaridade digital e condições de trabalho.
Para que essas possibilidades sejam incorporadas, as pessoas impactadas pelos processos precisam participar das discussões. Quando o desenho da adoção fica restrito ao executivo ou ao profissional de tecnologia, necessidades relevantes de outros públicos podem permanecer fora das prioridades.
Equipes multidisciplinares ajudam a construir roadmaps mais conectados à realidade da organização. Além de tecnologia e negócio, a discussão pode envolver processos, operações, dados, segurança, RH e profissionais que vivenciam diariamente os fluxos que serão transformados.
Nesse contexto, Humans in the Loop não significa apenas manter uma pessoa responsável por validar uma decisão da máquina. Significa reconhecer que julgamento, contexto, ética, aprendizagem e geração de valor continuam dependendo da participação humana em toda a jornada.
Da experimentação à geração de valor
O webinar mostrou que a adoção corporativa da IA já começou, mas ainda se encontra em um estágio de construção.
O acesso às ferramentas se ampliou, profissionais já percebem ganhos no cotidiano e diferentes áreas experimentam novos casos de uso. O próximo passo é transformar esse movimento em uma prática integrada, orientada por problemas reais e acompanhada por resultados.
As empresas que avançarem serão aquelas capazes de combinar clareza estratégica, governança, revisão de processos, preparação das pessoas e acompanhamento contínuo de valor.
A tecnologia pode acelerar atividades e ampliar capacidades. Mas são as pessoas que definem o propósito, interpretam o contexto, questionam resultados e decidem onde a inteligência artificial realmente deve ser aplicada.
Como sintetizado durante a apresentação do benchmark, o humano no loop não é opcional. É a participação humana que permite transformar eficiência tecnológica em valor, diferenciação e decisões responsáveis.
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A gravação completa do webinar “Humans in the Loop na Era da IA” está disponível:
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