VMO e Geração de Valor com IA: o que o Benchmark Report 2026 revela sobre maturidade, execução e resultados nas empresas
No dia 29 de abril de 2026, a Match<IT>, com apoio da ABES, Cadarn e Loccus, realizou o webinar “Benchmark Report 2026: VMO e Geração de Valor com IA”. O encontro reuniu profissionais de diferentes setores para discutir um desafio comum às organizações: como estruturar a gestão de portfólio e transformar iniciativas, especialmente com uso de IA, em valor real para o negócio.
A agenda do evento foi estruturada em dois momentos principais. O primeiro trouxe a apresentação dos resultados do benchmark conduzido pela Match<IT>, liderada por Rose Ramos, CEO da empresa. Em seguida, o webinar avançou para um painel prático com Roberto Góes, especialista em gestão de portfólio e inovação, e Ricardo Grossert, gerente de projetos da FECAP, que compartilharam experiências reais sobre execução, priorização e geração de valor nas organizações.
O que os dados mostram: maturidade em evolução e desafios estruturais
A apresentação conduzida por Rose Ramos trouxe um diagnóstico claro sobre o estágio atual das empresas na gestão de portfólio.
A pesquisa analisou quatro pilares principais: direcionamento estratégico, governança e decisão, alocação de investimentos e geração e captura de valor. A maturidade média das organizações foi de 1,9 em uma escala de cinco níveis, posicionando a maioria no estágio de “evolution”. Isso indica que as empresas já iniciaram a adoção de práticas de gestão de portfólio, mas ainda operam com baixa padronização e forte dependência de julgamentos individuais.
Os dados mostram que, embora exista algum avanço na conexão entre estratégia e execução, ainda há dificuldades relevantes na tradução da estratégia em critérios claros de decisão, na formalização de governança e no balanceamento de investimentos entre curto, médio e longo prazo. Ao mesmo tempo, mesmo sendo o pilar com melhor desempenho, a geração de valor ainda enfrenta limitações na conexão entre o valor esperado e o valor efetivamente capturado pelas iniciativas.
Outro ponto relevante é que o conceito de VMO ainda é percebido como incipiente dentro das organizações. Apesar disso, já há sinais de evolução no papel desse profissional, que deixa de atuar de forma pontual e passa a assumir uma função mais estruturada na gestão de portfólio.
IA nas empresas: foco em eficiência e barreiras para avançar
A pesquisa também evidenciou como as empresas estão utilizando inteligência artificial.
O principal foco segue sendo ganho de eficiência e redução de custos, com aplicações concentradas em atividades operacionais e processos repetitivos. Esse movimento reflete um estágio inicial de adoção, no qual as empresas buscam resultados mais imediatos e mensuráveis.
Por outro lado, o avanço para um uso mais estratégico ainda encontra obstáculos importantes. Entre eles, destacam-se a falta de clareza sobre o papel da IA no negócio, a dificuldade em priorizar investimentos, limitações orçamentárias e, principalmente, a baixa maturidade na estruturação de dados. Como discutido ao longo do evento, sem dados organizados e confiáveis, a IA tende a ficar restrita a ganhos operacionais, sem avançar para apoiar decisões mais complexas e estratégicas.
VMO e geração de valor na prática: aprendizados do painel
O painel trouxe uma visão aprofundada sobre os desafios reais enfrentados pelas organizações ao tentar transformar iniciativas em geração de valor.
Um dos principais pontos discutidos foi a diferença entre ter projetos tecnicamente viáveis e, de fato, gerar valor para o negócio. Na prática, muitas iniciativas falham não por problemas técnicos, mas por falta de engajamento, alinhamento e conexão com os objetivos estratégicos. A experiência compartilhada mostrou que a geração de valor depende tanto da qualidade da solução quanto da capacidade de mobilizar pessoas e garantir adesão dentro da organização.
Outro aspecto relevante foi a evolução do modelo tradicional de gestão de projetos para uma abordagem orientada a valor. Enquanto o PMO tradicional foca em prazo, custo e escopo, o VMO amplia essa visão ao incorporar a geração de valor como critério central de sucesso. Isso exige uma mudança na forma como as iniciativas são definidas, priorizadas e acompanhadas, com maior integração entre estratégia, execução e resultados.
A discussão também destacou a importância de descentralizar a inovação dentro das organizações. Ao ampliar a escuta e permitir que ideias surjam de diferentes níveis, especialmente das áreas mais próximas do cliente ou do usuário final, aumenta-se a capacidade de identificar problemas reais e responder de forma mais ágil às mudanças do mercado.
Outro ponto crítico abordado foi a dificuldade de equilibrar demandas de curto prazo com iniciativas de longo prazo. A pressão por resultados imediatos muitas vezes leva a decisões que resolvem problemas pontuais, mas geram custos adicionais ou retrabalho no futuro. Esse desafio reforça a necessidade de uma gestão de portfólio estruturada, capaz de balancear diferentes horizontes de valor.
Além disso, foi discutido o papel do MVP como ferramenta estratégica. Diferente da prática comum de tratá-lo como uma fase do projeto, o MVP deve ser utilizado para testar hipóteses de forma rápida e com baixo investimento, permitindo que as organizações aprendam, ajustem ou até abandonem iniciativas antes de comprometer grandes volumes de recursos.
Por fim, o painel reforçou que a governança é um dos principais fatores que diferenciam iniciativas que avançam daquelas que ficam apenas no discurso. A presença do VMO desde o início, conectando negócio, tecnologia e investimento, é essencial para estruturar decisões, garantir alinhamento e sustentar a execução ao longo do tempo.
Execução: o principal desafio das organizações
Apesar da evolução conceitual e do avanço no uso de novas tecnologias, o maior desafio continua sendo a execução.
As discussões evidenciaram que barreiras como burocracia, desalinhamento entre áreas, incentivos conflitantes e resistência cultural ainda dificultam a transformação de ideias em resultados concretos. Além disso, a falta de dados estruturados limita a capacidade de priorizar iniciativas e medir impacto, reforçando um ciclo de decisões pouco embasadas.
Nesse contexto, empresas que conseguem avançar são aquelas que combinam governança estruturada, clareza estratégica e capacidade de adaptação contínua, utilizando a gestão de portfólio como um instrumento para direcionar investimentos e maximizar a geração de valor.
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