Do controle à influência: a jornada do VMO para ocupar a mesa da estratégia
No VMO Summit 2026, o case da Mars mostrou que a evolução do VMO não está apenas em melhorar a gestão da execução, mas em influenciar decisões desde a origem das demandas, conectando estratégia, indicadores, liderança e realização de valor.
A Match<IT> apoiou o VMO Summit 2026, promovido pela UGlocal, por acreditar na importância de fortalecer conversas sobre gestão orientada a valor, inovação, transformação digital e governança de portfólios.
Entre os cases apresentados no evento, a Mars trouxe uma reflexão muito relevante para empresas que já contam com processos, metodologias e ferramentas de gestão, mas ainda enfrentam uma pergunta essencial: a organização está realmente capturando o valor que promete entregar?
Na apresentação, Caroline Oliveira Almeida e Larissa Rosochansky compartilharam uma jornada de amadurecimento do VMO dentro de uma organização global, com múltiplos segmentos de negócio, alta complexidade operacional e a necessidade de transformar a gestão de valor em uma linguagem comum.
O ponto central do case é que o VMO estratégico não nasce apenas quando a empresa passa a controlar melhor seus projetos. Ele nasce quando o VMO passa a participar das conversas certas, no momento certo, com as perguntas certas.
Quando entregar não basta
Um dos aprendizados mais fortes do case é que uma iniciativa pode ser bem executada e, ainda assim, deixar uma lacuna importante: a clareza sobre o valor gerado.
A experiência apresentada parte de uma situação comum em muitas organizações: equipes entregam projetos, cumprem etapas, avançam em cronogramas e encerram ciclos com sensação de sucesso. Mas, quando alguém pergunta quais resultados foram alcançados ou qual valor foi efetivamente entregue, a resposta nem sempre está disponível.
Essa ausência de registro, acompanhamento e captura de valor gera um problema duplo. Primeiro, dificulta comprovar o impacto das iniciativas. Segundo, impede que a organização aprenda com o que foi feito.
A partir dessa percepção, a Mars passou a estruturar uma jornada para ensinar as áreas a pensar valor desde o início de cada demanda, e não apenas ao final da execução.
O Value Playbook como linguagem comum
Um dos elementos centrais do case foi a criação de um playbook de valor.
A ideia do playbook é simples, mas poderosa: ajudar as áreas a entenderem o que significa valor, como defini-lo e como conectá-lo às iniciativas desde o começo.
A base apresentada para essa gestão de valor considera quatro elementos fundamentais:
Business outcomes: o que se quer alcançar.
Success criteria: como será possível saber se houve sucesso.
Time-to-earn benefits: em quanto tempo os benefícios devem aparecer.
Leading indicators: quais indicadores antecipam se a iniciativa está no caminho certo.
Essa estrutura ajuda a evitar que projetos comecem apenas com uma descrição de escopo ou uma lista de entregas. Antes de avançar, é preciso responder: qual resultado de negócio está sendo buscado? O que será habilitado? Como isso será medido? Em que horizonte de tempo?
Sem essas respostas, a iniciativa pode até ser executada, mas a gestão de valor fica frágil.
Valor como critério de priorização
Outro ponto importante do case foi a criação de mecanismos para calcular e comparar valor.
A Mars estruturou uma abordagem para avaliar iniciativas a partir de diferentes dimensões de valor, considerando aspectos como geração financeira, redução de complexidade, melhoria para o usuário, impacto em pessoas e processos, resiliência e conexão com objetivos estratégicos.
Esse tipo de modelo muda a conversa de priorização.
Em vez de uma área simplesmente dizer “não” a uma demanda, o processo ajuda a mostrar, com critérios, por que determinada iniciativa deve ou não avançar naquele momento.
Isso é especialmente importante em ambientes onde muitas demandas competem por atenção, orçamento e capacidade. Quando não há critério comum, a priorização tende a ser influenciada por urgência, hierarquia, pressão ou percepção individual. Quando existe uma lógica de valor, a discussão se torna mais transparente.
O modelo não elimina a necessidade de decisão executiva. Mas qualifica a decisão.
Preservar valor também é gerar valor
Um dos pontos mais interessantes do case é a inclusão do valor operacional na conversa.
Muitas metodologias de priorização tendem a favorecer iniciativas que geram novos ganhos, novas receitas ou novos benefícios visíveis. Mas, em organizações complexas, há também um conjunto enorme de atividades que não necessariamente cria algo novo, mas preserva o funcionamento do negócio.
A provocação apresentada é muito relevante: em vez de perguntar apenas “quanto isso gera?”, é preciso perguntar também “o que quebra se isso parar?”
Essa pergunta muda a forma de olhar para a operação.
Manter sistemas, processos, infraestrutura, segurança, continuidade e resiliência também tem valor. Talvez não seja um valor tão fácil de vender quanto uma nova iniciativa estratégica, mas é fundamental para proteger o negócio.
Ao reconhecer esse tipo de valor, o VMO evita que a operação seja invisibilizada nas decisões de portfólio. E ajuda a organização a equilibrar inovação, transformação, continuidade e risco.
Ferramentas ajudam, mas não resolvem sozinhas
O case também mostra que processos, modelos e ferramentas são importantes, mas não bastam.
A Mars avançou na definição de valor, no cálculo, na criação de modelos e na digitalização do processo. Mas a própria experiência reforça que, sem posicionamento estratégico, uma ferramenta pode virar apenas mais uma camada de gestão.
Esse ponto é essencial para qualquer organização que esteja amadurecendo seu VMO: tecnologia pode apoiar a gestão, organizar informações e dar visibilidade. Mas, se o VMO continuar sendo acionado apenas quando a demanda já chegou pronta, ele permanecerá limitado à execução.
A grande oportunidade está em influenciar a cadeia de valor de ponta a ponta.
Isso significa participar antes da seleção das iniciativas, questionar onde investir, apoiar a definição de critérios, provocar lideranças, acompanhar benefícios e sustentar a conversa sobre valor ao longo do tempo.
Lideranças como donas do valor
Outro aprendizado importante é a necessidade de envolver líderes como responsáveis pela realização do valor.
Em muitas organizações, lideranças atuam como sponsors formais das iniciativas, mas nem sempre assumem ownership pelo valor que será gerado. O projeto avança, a entrega acontece, a tecnologia é implementada, mas a responsabilidade pela captura do benefício fica difusa.
O case da Mars mostra uma mudança de mentalidade: líderes precisam assumir compromisso não apenas com a entrega, mas com o impacto.
Essa transição não é simples. Ela exige conversas difíceis, mudança de comportamento e alinhamento entre áreas. Também exige que a forma de medir sucesso evolua.
Se as pessoas continuam sendo avaliadas apenas por entrega de projeto, prazo, escopo ou orçamento, a tendência é que o valor fique em segundo plano. Para fortalecer uma cultura orientada a valor, a organização precisa conectar performance, reconhecimento e liderança aos resultados esperados.
Tecnologia como parceira de negócio
A experiência da Mars também mostra uma mudança importante no papel da tecnologia.
Durante muito tempo, áreas de tecnologia foram medidas principalmente pela capacidade de entregar projetos dentro do prazo, do orçamento e do escopo. Essa lógica ainda é importante, mas é insuficiente quando a organização quer discutir valor estratégico.
A pergunta deixa de ser apenas “o projeto foi entregue?” e passa a ser também:
O resultado esperado aconteceu?
O benefício foi capturado?
O usuário melhorou sua experiência?
A operação ganhou eficiência?
A complexidade foi reduzida?
A estratégia foi habilitada?
Nesse contexto, tecnologia deixa de ser apenas uma executora de demandas e passa a atuar como parceira de negócio. O VMO pode apoiar essa transição ao criar artefatos, ritos, treinamentos e mecanismos para que as áreas contem melhor a história de valor de suas iniciativas.
O VMO estratégico como escolha de posicionamento
Uma das mensagens mais fortes do case é que o VMO estratégico não é simplesmente uma evolução natural do VMO operacional. Ele é uma escolha de posicionamento.
Um VMO pode continuar sendo excelente em acompanhar execução, consolidar status, controlar portfólio e garantir governança. Tudo isso é necessário. Mas, se quiser atuar estrategicamente, precisa decidir onde quer se colocar na organização.
O VMO estratégico precisa estar presente quando os objetivos são definidos, e não apenas quando as demandas chegam.
Essa diferença muda tudo.
Quando o VMO entra tarde, ele acompanha uma decisão já tomada. Quando entra cedo, ele ajuda a qualificar a decisão. Pode questionar o valor esperado, sugerir indicadores, conectar a iniciativa à estratégia, comparar alternativas e explicitar critérios.
Essa é a virada: de controle para influência.
O que o case ensina para líderes de inovação, tecnologia e transformação
O case da Mars deixa aprendizados importantes para organizações que querem amadurecer sua gestão orientada a valor:
- Entrega não é sinônimo de valor realizado.
- Valor precisa ser definido desde a origem da demanda.
- Business outcomes, critérios de sucesso, prazo de captura e indicadores antecedentes ajudam a estruturar melhor as iniciativas.
- Modelos de priorização devem considerar geração, preservação e proteção de valor.
- Operação também tem valor, especialmente quando evita riscos e preserva continuidade.
- Ferramentas só geram impacto quando sustentam uma escolha estratégica de posicionamento.
- Lideranças precisam assumir ownership pelo valor, não apenas pelo projeto.
- O VMO deve influenciar a cadeia de valor desde a decisão de investimento até a captura dos benefícios.
A principal mensagem é que o VMO estratégico não é aquele que controla mais. É aquele que ajuda a organização a decidir melhor.
O olhar da Match<IT>
Na Match<IT>, acreditamos que governança não deve ser sinônimo de burocracia. Quando bem desenhada, ela ajuda a transformar objetivos em critérios, critérios em decisões e decisões em fluxos acompanháveis.
O case da Mars reforça essa visão. A gestão de valor precisa ser estruturada desde o início das iniciativas, com clareza sobre resultado esperado, indicadores, responsáveis, horizonte de captura e conexão com a estratégia.
Apoiar o VMO Summit 2026 foi uma oportunidade de acompanhar cases que mostram, na prática, como grandes organizações estão deixando de tratar valor como uma promessa e passando a tratá-lo como uma disciplina de gestão.
Porque o VMO estratégico não é apenas uma evolução operacional.
É uma decisão sobre onde a organização quer colocar a conversa sobre valor.