Valor não se entrega sozinho: o papel da liderança, do poder e dos pactos na transformação
No VMO Summit 2026, o case da Claro mostrou que gerar valor real exige mais do que metodologia: exige patrocínio ativo, leitura organizacional, comunicação e alinhamento com quem tem poder de decisão.
A Match<IT> apoiou o VMO Summit 2026, promovido pela UGlocal, por acreditar na importância de fortalecer conversas sobre gestão orientada a valor, inovação, transformação digital e governança de portfólios.
Ao longo do evento, grandes organizações compartilharam experiências sobre como estão evoluindo suas práticas de gestão para conectar projetos, processos, tecnologia e estratégia à geração real de valor.
Um dos cases apresentados foi o da Claro, com Sérgio Perez, Diretor do Escritório de Estratégia e Transformação, que trouxe uma provocação essencial para quem atua com VMO, PMO, transformação ou inovação: valor não se realiza apenas porque um projeto foi bem estruturado. Valor se realiza quando a organização inteira entende o que está em jogo, quem precisa estar envolvido e quais pactos precisam ser sustentados ao longo da jornada.
Antes da metodologia, existe o alinhamento
Em ambientes corporativos complexos, é comum que projetos sejam discutidos a partir de escopo, backlog, cronograma, orçamento, metodologia ou ferramentas de gestão. Todos esses elementos importam. Mas, como mostrou o case da Claro, eles não são suficientes.
Antes de executar, é preciso entender a conexão da iniciativa com a estratégia da empresa. Quais direcionadores de negócio ela impacta? Que indicadores serão afetados? Quem precisa apoiar? Quem pode bloquear? Quem precisa ser informado, convencido ou envolvido desde o início?
Na visão apresentada por Sérgio Perez, o apoio da alta administração não deve ser tratado como uma formalidade. Ele precisa ser ativo. Um patrocinador que não comparece, não responde, não remove barreiras ou não sustenta decisões talvez não esteja exercendo, de fato, o papel de sponsor.
Essa reflexão é importante porque muitas iniciativas falham não por falta de técnica, mas por falta de sustentação organizacional.
O lado político da transformação
Toda transformação mexe com estruturas, rotinas, prioridades e, muitas vezes, com relações de poder. Uma mudança pode ser positiva para parte da organização e, ao mesmo tempo, gerar perda de autonomia, visibilidade ou influência para outras áreas.
Por isso, ignorar a dimensão política da transformação é um risco.
O case da Claro trouxe esse ponto de forma muito prática: além de mapear stakeholders, é preciso entender o tipo de poder que cada pessoa ou área exerce. Há o poder formal de cargos e hierarquias. Há o poder técnico de especialistas. Há o poder da informação, de quem valida dados críticos. Há o poder de conexão, exercido por pessoas influentes na cultura e nos bastidores da organização.
Para um VMO ou escritório de transformação, essa leitura não serve para criar disputas. Serve para construir uma estratégia de aproximação, comunicação e engajamento.
Em outras palavras: não basta saber quem participa do projeto. É preciso entender quem realmente faz o projeto acontecer.
Patrocínio ativo, transparência e colaboração contínua
Entre os pontos mais fortes da palestra, três ideias aparecem como pilares para a geração de valor:
Patrocínio ativo.
Não basta ter um sponsor no organograma ou no slide de governança. É preciso que esse patrocinador esteja presente nas decisões críticas, sustente prioridades e ajude a remover impedimentos.
Transparência.
Informações precisam circular com clareza: o que será comunicado, com qual frequência, para quem e por qual canal. A comunicação não pode ser genérica. Ela precisa considerar como cada público consome informação e toma decisão.
Colaboração contínua.
Projetos de transformação não são entregues por uma única área. Eles dependem da colaboração entre negócio, tecnologia, finanças, segurança, experiência do cliente, jurídico, comunicação e outras frentes, conforme a natureza da iniciativa.
Esses três elementos ajudam a transformar governança em confiança. E confiança é uma condição essencial para que decisões difíceis sejam tomadas com menos ruído.
O conceito de “sincronismo de poder”
Uma das expressões mais interessantes trazidas no case foi a ideia de sincronismo de poder.
No universo da gestão, fala-se muito sobre sincronizar entregas, ciclos, squads, releases e rituais. Mas, em uma transformação relevante, também é preciso sincronizar forças organizacionais.
Isso significa trazer para a pauta as pessoas que têm poder real de influenciar, aprovar, validar, financiar, bloquear ou acelerar uma iniciativa.
Quando esse sincronismo não acontece, projetos podem até avançar tecnicamente, mas tendem a encontrar barreiras invisíveis: falta de decisão, conflitos entre áreas, ausência de priorização, dúvidas sobre benefícios, resistência cultural ou insegurança sobre riscos.
No caso da Claro, esse ponto ganha ainda mais relevância porque a empresa atua em um ambiente de alta complexidade, com temas como experiência do cliente, digitalização, segurança, regulação, infraestrutura, tecnologia e pressão por resultados financeiros convivendo ao mesmo tempo.
O VMO como guardião dos pactos
Outro aprendizado importante é a visão do VMO como guardião dos pactos firmados.
Quando uma iniciativa é aprovada, normalmente existe um acordo: determinado investimento será feito, certas entregas serão realizadas e um valor será esperado em troca. Esse pacto pode envolver retorno financeiro, melhoria de experiência, eficiência operacional, mitigação de risco, cumprimento regulatório ou avanço estratégico.
Mas o contexto muda. Prioridades mudam. O mercado muda. A tecnologia muda. A organização muda.
Por isso, o papel do VMO não é congelar o plano inicial como se nada pudesse ser adaptado. O papel é garantir que as mudanças sejam explícitas, comunicadas e negociadas de forma transparente.
Se o valor prometido mudou, o pacto precisa ser revisto.
Se o escopo mudou, o impacto precisa ser reavaliado.
Se a prioridade mudou, a decisão precisa ser registrada.
Se um impedimento surgiu, as pessoas certas precisam ser chamadas para resolver.
Essa postura reduz a informalidade das decisões e fortalece a memória organizacional.
Dados e fatos para sustentar imparcialidade
Em ambientes complexos, o VMO também precisa atuar como mediador. E, para mediar bem, precisa sustentar conversas com dados e fatos.
A palestra trouxe uma visão muito madura sobre isso: empatia é necessária, mas não substitui evidência. Ouvir as pessoas é fundamental, mas o escritório de transformação não pode perder de vista os pactos firmados com a empresa.
Sem dados, o VMO corre o risco de parecer parcial. Com dados, ele consegue criar uma base comum para a conversa: o que foi prometido, o que mudou, quais riscos surgiram, quais benefícios seguem válidos e quais decisões precisam ser tomadas.
Esse é um ponto especialmente relevante para organizações que querem amadurecer sua gestão de portfólio. A governança não deve ser um espaço de cobrança burocrática, mas um ambiente de clareza, negociação e decisão.
O que esse case ensina para líderes de inovação e transformação
O case da Claro deixa uma mensagem direta: gerar valor exige mais do que executar bem. Exige alinhar poder, estratégia e compromisso.
Para líderes de inovação, tecnologia, transformação e portfólio, alguns aprendizados se destacam:
- Projetos precisam nascer conectados à estratégia.
- Patrocínio precisa ser ativo, não simbólico.
- Stakeholders devem ser mapeados pelo seu poder real de influência.
- Comunicação é parte da execução, não um complemento.
- Finanças precisa estar próxima da validação de investimentos e benefícios.
- O VMO deve sustentar pactos, dados e decisões ao longo da jornada.
Na prática, isso significa que a gestão orientada a valor não começa no dashboard. Ela começa na pergunta: quem precisa estar comprometido para que o valor prometido realmente aconteça?
O olhar da Match<IT>
Na Match<IT>, temos acompanhado de perto como grandes organizações buscam transformar processos complexos em fluxos mais claros, rastreáveis e orientados à decisão.
O case da Claro reforça uma crença importante: tecnologia, metodologia e governança só geram valor quando ajudam a explicitar responsabilidades, critérios, evidências e compromissos entre áreas.
Apoiar o VMO Summit 2026 foi uma oportunidade de contribuir com essa conversa e aprender com empresas que estão enfrentando, na prática, o desafio de transformar gestão em valor.
Porque valor não se entrega sozinho.
Valor precisa de método, liderança, dados, pactos e capacidade de mobilizar a organização na direção certa.