De projetos a produtos: como a TI pode governar valor de forma contínua

No VMO Summit 2026, o Banco Central do Brasil mostrou como a gestão de tecnologia pode evoluir de projetos isolados para uma lógica de produtos, ciclo de vida, entregas frequentes e avaliação contínua de benefícios.

A Match<IT> apoiou o VMO Summit 2026, promovido pela UGlocal, por acreditar na importância de fortalecer conversas sobre gestão orientada a valor, inovação, transformação digital e governança de portfólios.

Entre os cases apresentados no evento, o Banco Central do Brasil trouxe uma experiência especialmente relevante para áreas de tecnologia que precisam atender múltiplos clientes internos, sustentar produtos críticos e demonstrar resultados de forma contínua.

A apresentação de Elisiane Macedo, Chefe do PMO de TIC do Banco Central do Brasil, mostrou uma jornada de evolução na forma como a TI organiza suas demandas, governa iniciativas, acompanha entregas e verifica se aquilo que foi desenvolvido está realmente sendo usado e gerando melhoria.

O ponto central do case é claro: governar valor em tecnologia exige ir além da gestão de projetos. É preciso acompanhar o ciclo de vida dos produtos e os resultados que eles habilitam para a organização.

 

Quando projetos deixam de ser suficientes

Durante muito tempo, a gestão de tecnologia em muitas organizações foi estruturada em torno de projetos. Um projeto começa, tem escopo, prazo, orçamento, entregas, etapas de desenvolvimento e encerramento.

Essa lógica continua útil. Mas, quando a tecnologia sustenta processos permanentes da organização, ela pode se tornar limitada.

No caso do Banco Central, muitos sistemas, serviços e soluções digitais não existem apenas para entregar uma funcionalidade pontual. Eles apoiam processos relevantes da cadeia de valor da instituição, permanecem em evolução, precisam ser sustentados, recebem novas demandas e continuam gerando impacto ao longo do tempo.

Por isso, o case mostra uma virada importante: sair de uma visão centrada apenas no projeto e avançar para uma visão de produto.

O projeto não desaparece. Ele passa a existir dentro do ciclo de vida de um produto.

Essa mudança altera a forma de planejar, priorizar, alocar pessoas, acompanhar resultados e prestar contas.

 

Produto como unidade de gestão

Na experiência apresentada, produto de software é entendido como um conjunto de entregas e soluções que apoiam um ou mais processos da cadeia de valor.

Isso significa que um produto não se resume necessariamente a um único sistema. Ele pode incluir diferentes sistemas, serviços ou componentes tecnológicos que, juntos, sustentam uma capacidade de negócio.

Essa definição é importante porque aproxima a TI da missão institucional.

Em vez de organizar a gestão apenas por sistemas ou projetos, a organização passa a olhar para quais processos da cadeia de valor cada produto apoia, que necessidades atende, qual ciclo de vida possui e quais evoluções serão necessárias.

Essa abordagem permite tratar tecnologia como parte da continuidade do negócio, não apenas como uma sequência de entregas.

 

O ciclo de vida do produto

Outro ponto forte do case é a visão de ciclo de vida.

Um produto nasce, evolui, amadurece, passa por sustentação e, em alguns casos, pode ser desativado ou substituído. Ao longo desse percurso, ele demanda diferentes níveis de investimento, atenção, equipe e evolução funcional.

Na fase inicial, pode ser necessário construir funcionalidades mínimas e lançar o produto para uso.
Na fase de crescimento, novas funcionalidades são incorporadas para ampliar sua utilidade.
Na fase de maturidade, o foco pode se deslocar para manutenção, sustentação e pequenas evoluções.
Na fase de desativação, é preciso avaliar se o produto ainda faz sentido ou se deve ser substituído por outra solução.

Essa lógica ajuda a organizar melhor recursos e expectativas. Nem todo produto exige o mesmo nível de investimento o tempo todo. Mas todo produto crítico precisa de atenção suficiente para continuar sustentando o processo de negócio ao qual está conectado.

 

Roadmap, iniciativas e planejamento anual

A gestão por produtos também permite trabalhar com roadmaps.

Cada produto passa a ter uma visão de evolução no tempo, com funcionalidades, melhorias e necessidades distribuídas em um horizonte mais amplo. Esse roadmap ajuda a conectar visão de futuro, planejamento anual e capacidade de execução.

No caso apresentado, as iniciativas de TIC funcionam como esforços planejados dentro do ciclo de vida dos produtos. Elas se parecem com projetos, mas estão vinculadas a um produto que continua existindo e evoluindo.

Essa distinção é importante.

Um projeto pode terminar.
Um produto continua gerando demanda, uso, manutenção, aprendizado e valor.

Ao organizar iniciativas dentro de produtos, a TI ganha mais clareza para alocar recursos, negociar prioridades e acompanhar o que está sendo feito em relação ao ciclo de vida de cada solução.

 

Equipes de longa duração e conhecimento do negócio

Outro aprendizado relevante é a formação de equipes de longa duração associadas aos produtos.

Quando as pessoas permanecem ligadas a um produto ao longo do tempo, acumulam conhecimento sobre o negócio, os usuários, os sistemas, as regras, os riscos e as necessidades futuras.

Essa continuidade reduz perda de contexto e fortalece a qualidade das decisões.

Também muda a separação tradicional entre quem desenvolve e quem sustenta. Se a mesma equipe conhece o produto e participa da evolução, faz sentido que ela também entenda as consequências daquilo que entrega.

Essa lógica aproxima desenvolvimento, sustentação e valor. A equipe deixa de olhar apenas para uma entrega pontual e passa a enxergar o produto como algo vivo, que precisa funcionar, ser usado e continuar apoiando a cadeia de valor.

 

Estágios como pontos de decisão

Um dos elementos mais importantes do modelo apresentado é o uso de estágios.

Os estágios funcionam como períodos sequenciais de tempo em que a iniciativa avança, mas com pontos de decisão ao longo do caminho. Ao final de cada estágio, a organização revisita o que foi entregue, o que mudou, quais benefícios estão aparecendo e se ainda faz sentido seguir conforme planejado.

Essa prática ajuda a evitar um problema comum: projetos longos que só revelam desalinhamentos quando já consumiram muito tempo e recurso.

Ao criar momentos formais de revisão, a TI aproxima clientes, gestores de produto, lideranças e equipes técnicas para avaliar a iniciativa em andamento.

Esses momentos permitem revisar escopo, validar entregas, discutir mudanças, avaliar uso, observar benefícios e ajustar prioridades.

A governança deixa de ser apenas acompanhamento de status e passa a ser uma prática de decisão.

 

Uso efetivo como evidência de valor

Um ponto especialmente relevante do case é a avaliação do uso efetivo.

A entrega de software, por si só, não garante valor. Uma funcionalidade pode estar pronta, homologada e disponível, mas ainda assim não ser utilizada ou não gerar melhoria percebida.

Por isso, o modelo apresentado olha para dimensões como uso da solução, satisfação do cliente, melhoria no processo de trabalho e alcance de benefícios.

Essa visão muda a conversa sobre sucesso.

Não basta perguntar se a entrega foi concluída.
É preciso perguntar se ela está sendo usada.
E, mais do que isso, se o uso está gerando melhoria.

Essa é uma mudança fundamental para áreas de tecnologia que querem ser percebidas como parceiras estratégicas do negócio.

 

Benefícios precisam ser revisitados

Outro aprendizado importante é que o business case e os benefícios esperados não devem ficar congelados no início da iniciativa.

Ao longo de um projeto ou iniciativa, as condições mudam. A necessidade pode mudar, a prioridade pode mudar, o escopo pode ser ajustado, a solução pode evoluir e o entendimento do cliente pode amadurecer.

Por isso, a cada estágio, é importante revisitar o business case, os benefícios e os critérios de sucesso.

Essa prática mantém a iniciativa conectada à realidade.

Em vez de tratar o plano inicial como um documento estático, a governança passa a funcionar como um mecanismo de aprendizagem e ajuste. O compromisso com valor permanece, mas a forma de alcançá-lo pode ser adaptada com transparência.

 

Escopo negociado e priorização contínua

O case também traz uma mensagem prática sobre mudança de escopo.

Em ambientes dinâmicos, clientes internos podem identificar novas necessidades ao longo da execução. Isso não é necessariamente ruim. A questão é como a organização lida com essas mudanças.

A lógica apresentada é simples: se algo novo precisa entrar, algo precisa ser repriorizado.

Essa abordagem ajuda a evitar que iniciativas se tornem indefinidamente maiores, mais longas e mais difíceis de concluir. Mudanças podem acontecer, mas precisam ser negociadas com clareza.

Essa disciplina protege o time, o produto, o cliente e o valor esperado.

Também reforça uma mensagem importante: governança não precisa ser rigidez. Ela pode ser flexibilidade com critério.

 

O que o case ensina para líderes de inovação, tecnologia e transformação

O case do Banco Central do Brasil traz aprendizados muito relevantes para áreas que querem amadurecer sua gestão de tecnologia e valor:

• Projetos continuam importantes, mas podem ser insuficientes para governar valor contínuo.
• Produtos ajudam a conectar tecnologia à cadeia de valor da organização.
• O ciclo de vida do produto permite planejar evolução, sustentação e desativação com mais clareza.
• Roadmaps ajudam a organizar prioridades em horizontes mais longos.
• Equipes de longa duração acumulam conhecimento e fortalecem a qualidade da entrega.
• Estágios criam pontos de decisão e evitam desalinhamentos tardios.
• Uso efetivo é uma evidência essencial de valor.
• Benefícios precisam ser revisitados ao longo da jornada.
• Mudanças de escopo devem ser negociadas com critério.

A mensagem central é que a TI governa valor quando deixa de medir apenas entregas e passa a acompanhar uso, melhoria, benefício e continuidade.

 

O olhar da Match<IT>

Na Match<IT>, acreditamos que processos corporativos complexos precisam ser organizados em fluxos claros, rastreáveis e orientados à decisão.

O case do Banco Central do Brasil reforça essa visão ao mostrar que a geração de valor em tecnologia depende de mais do que executar projetos. Ela exige visão de ciclo de vida, clareza sobre os produtos que sustentam a cadeia de valor, acompanhamento contínuo de benefícios e momentos estruturados de decisão.

Também mostra que governança eficaz não é rigidez: é a capacidade de criar pontos de decisão, revisar benefícios, negociar mudanças e manter produtos conectados à cadeia de valor ao longo do tempo.

Apoiar o VMO Summit 2026 foi uma oportunidade de acompanhar cases que demonstram, na prática, como tecnologia, governança e método podem caminhar juntos para gerar resultados mais consistentes.

Porque, no fim, governar valor em TI não é apenas entregar sistemas.
É garantir que aquilo que foi entregue seja usado, gere melhoria e continue sustentando a evolução da organização.