Como preservar valor em ciclos longos: aprendizados do case Embraer
No VMO Summit 2026, a Embraer mostrou que, em projetos de longo ciclo de vida, valor não pode ser apenas uma definição inicial: precisa ser comunicado, desdobrado, monitorado e preservado ao longo de todas as decisões.
A Match<IT> apoiou o VMO Summit 2026, promovido pela UGlocal, por acreditar na importância de fortalecer conversas sobre gestão orientada a valor, inovação, transformação digital e governança de portfólios.
Entre os cases apresentados no evento, a Embraer trouxe uma perspectiva especialmente relevante para organizações que lidam com produtos, programas ou projetos de longa duração: como garantir que a proposta de valor definida no início continue viva ao longo do desenvolvimento, da produção, da operação e da relação com clientes e stakeholders?
Na apresentação, Edy Nilton D. Aparecido e Alan Henrique da Silva compartilharam aprendizados a partir da experiência da Embraer com programas aeronáuticos, em especial no contexto dos E-Jets E2, mostrando que valor precisa ser tratado como um eixo permanente de gestão.
Em ciclos longos, o risco não é apenas deixar de entregar. É entregar algo que, ao longo do caminho, foi se desconectando da proposta original de valor.
Valor precisa ser claro para diferentes públicos
Um dos pontos centrais do case é que a proposta de valor não existe para um único público.
Em um programa complexo, valor precisa fazer sentido para clientes, acionistas, equipes internas, fornecedores, autoridades regulatórias, comunidades e demais stakeholders envolvidos ou impactados.
Para os clientes, a proposta de valor precisa estar ligada à competitividade do produto, do serviço e do modelo de negócio. No caso da aviação comercial, isso envolve aspectos como custo de operação, consumo de combustível, manutenção, disponibilidade da aeronave, maturidade do produto, eficiência operacional e capacidade de gerar resultado para quem opera.
Para os acionistas, valor também precisa ser atrativo do ponto de vista econômico-financeiro, considerando retorno, investimento, risco, margem e sustentabilidade do negócio.
Para os stakeholders externos, a proposta de valor deve considerar impactos mais amplos, como presença nas comunidades, contribuição para os países em que a empresa atua, segurança, confiança e reputação.
E, para quem executa, valor precisa ser compreendido de forma objetiva. As equipes que desenvolvem, produzem, certificam, vendem, mantêm e dão suporte ao produto precisam saber quais atributos não podem ser perdidos ao longo do caminho.
Essa é uma mensagem importante: se a proposta de valor não é claramente compreendida por quem compra, aprova, executa e usa, ela tende a se diluir.
A proposta de valor como referência de decisão
Em projetos longos, decisões acontecem o tempo todo.
Mudam fornecedores.
Mudam custos.
Mudam tecnologias.
Mudam premissas de mercado.
Mudam restrições regulatórias.
Mudam necessidades dos clientes.
Mudam condições de produção.
Mudam prioridades internas.
Por isso, a proposta de valor precisa funcionar como uma referência para tomada de decisão.
Ela não pode ser apenas um documento bonito criado no início do programa. Precisa orientar escolhas ao longo de todo o ciclo de vida.
Se uma decisão reduz custo, mas compromete um atributo essencial para o cliente, ela precisa ser questionada.
Se uma mudança técnica preserva segurança, mas afeta o custo de operação, seu impacto precisa ser avaliado.
Se uma contingência aumenta investimento, é preciso entender como preservar a atratividade do negócio.
Se uma nova necessidade de cliente surge, é preciso avaliar se ela reforça ou dispersa a proposta original.
Esse é o papel de uma proposta de valor bem desdobrada: ajudar a organização a decidir com coerência, mesmo quando o contexto muda.
O risco do valor que se perde pelo caminho
Um conceito muito interessante do case é o risco de o valor “vazar” ao longo do desenvolvimento e da operação.
Isso acontece quando a proposta de valor é definida no início, mas não é acompanhada com disciplina. Aos poucos, decisões aparentemente pequenas podem alterar atributos importantes. Um ajuste de escopo, uma negociação com fornecedor, uma mudança de custo, um atraso, uma escolha técnica ou uma alteração de prioridade podem ir reduzindo o valor que se pretendia entregar.
Em programas de longo ciclo, esse risco é ainda maior porque o tempo amplia a complexidade. O que parecia claro no início pode perder força anos depois, quando novas equipes entram, novas pressões surgem e o ambiente de negócio muda.
Por isso, preservar valor exige comunicação constante, metas claras, indicadores acompanháveis e mecanismos de validação ao longo da jornada.
A pergunta deixa de ser apenas “o projeto está avançando?” e passa a ser:
o valor que justificou esse programa continua sendo preservado?
Clientes como fonte de validação
Outro ponto importante do case é a proximidade com os clientes para entender o que realmente representa valor.
No contexto apresentado, a Embraer utiliza fóruns com clientes, interações específicas, visitas e análises de perfis de clientes para validar requisitos, atributos de produto e serviços. Essa escuta ajuda a evitar que a proposta de valor seja construída apenas de dentro para fora.
Esse movimento é essencial porque clientes diferentes podem valorizar atributos diferentes, dependendo do tipo de operação, região, tamanho da frota, estratégia de negócio e perfil de uso.
Uma companhia aérea pode valorizar fortemente consumo de combustível.
Outra pode priorizar intervalos de manutenção.
Outra pode olhar para maturidade operacional.
Outra pode precisar de flexibilidade para acessar determinados aeroportos ou rotas.
Outra pode estar mais sensível ao suporte durante a entrada em serviço.
Ao entender essas diferenças, a organização aumenta a chance de construir uma proposta de valor competitiva e relevante.
Valor, nesse sentido, não é uma abstração. É aquilo que melhora a vida, o resultado ou a operação de quem usa o produto.
Lições aprendidas como ativo estratégico
O case também reforça a importância das lições aprendidas.
Na experiência dos E-Jets E2, a Embraer partiu de uma base acumulada na geração anterior, com milhões de horas voadas e um conjunto expressivo de aprendizados registrados durante fases anteriores. Esse histórico ajudou a aumentar a maturidade do novo programa e a reduzir riscos.
Esse ponto é muito relevante para qualquer organização que desenvolve projetos complexos: aprendizado não pode ficar disperso na memória das pessoas.
Quando lições aprendidas são registradas, organizadas e usadas de forma estruturada, elas deixam de ser retrospectiva e passam a ser ativo de decisão.
Elas ajudam a evitar erros repetidos, antecipar riscos, melhorar requisitos, orientar escolhas técnicas e aumentar a maturidade da próxima iniciativa.
No caso da Embraer, maturidade aparece como um atributo importante da própria proposta de valor. Isso mostra que aprender com o passado não é apenas uma prática interna de gestão. Pode se tornar parte do valor percebido pelo cliente.
Medir atributos de valor ao longo da jornada
Outro aprendizado importante é a necessidade de transformar valor em metas e indicadores acompanháveis.
No caso apresentado, atributos como consumo de combustível, ciclos de manutenção, maturidade, disponibilidade operacional, transição entre gerações de produto, certificações e reconhecimento dos clientes ajudam a verificar se a proposta de valor está sendo entregue.
Esse é um ponto essencial: uma proposta de valor precisa ser desdobrada em elementos que possam ser monitorados.
Se o valor para o cliente é competitividade, quais indicadores mostram isso?
Se o valor é eficiência operacional, como ela será medida?
Se o valor é maturidade, como a organização comprova essa maturidade?
Se o valor é redução de custo de operação, quais métricas acompanham essa promessa?
Sem esse desdobramento, valor fica genérico. Com ele, a organização consegue acompanhar se está se aproximando ou se afastando da promessa original.
Da fase de desenvolvimento à fase de série
O case também diferencia dois momentos importantes: o desenvolvimento do produto e a fase de série, quando o produto já está em produção, faturamento, entrega e operação.
Essa transição muda a natureza da gestão.
Durante o desenvolvimento, o foco está em transformar a proposta de valor em produto, com atributos, metas, certificações, requisitos e validações.
Na fase de série, o desafio passa a incluir aumento de produção, eficiência operacional, suporte à frota, redução de custos, qualidade, manutenção da competitividade e adaptação contínua às necessidades do negócio.
Ou seja: a proposta de valor não termina quando o produto é desenvolvido. Ela precisa continuar orientando o portfólio de iniciativas depois que o produto entra em operação.
Esse ponto é muito importante para organizações que tratam projetos como ciclos fechados. Em negócios de longo prazo, a geração de valor continua depois da entrega inicial.
Segurança e autoridades como parte do valor
No setor aeronáutico, segurança e certificação têm papel central.
O case mostra que autoridades regulatórias também são stakeholders importantes, e que o valor do produto não pode ser analisado apenas pela perspectiva comercial ou financeira.
Em um setor como aviação, confiança, segurança, conformidade e certificação fazem parte da proposta de valor. Elas não são etapas acessórias. São condições para que o produto exista, seja aceito e gere resultado.
Esse aprendizado pode ser ampliado para outros setores regulados ou críticos: saúde, energia, finanças, infraestrutura, alimentos, telecomunicações e tecnologia. Em todos esses contextos, valor não é apenas eficiência ou receita. É também segurança, confiabilidade, aderência regulatória e capacidade de operar de forma sustentável.
Comunicar valor é parte da gestão
A comunicação aparece como um elemento essencial do case.
Não basta ter uma proposta de valor robusta. Ela precisa ser compreendida por públicos diferentes e traduzida em uma linguagem acessível para cada um deles.
Clientes precisam entender por que aquele produto melhora sua operação.
Acionistas precisam entender por que aquele investimento faz sentido.
Equipes internas precisam entender quais atributos devem proteger.
Fornecedores precisam entender quais metas precisam apoiar.
Stakeholders externos precisam entender qual impacto está sendo gerado.
Quando a comunicação falha, a proposta de valor perde força. Quando é bem feita, ela alinha decisões, reduz ruído e ajuda a organização a manter coerência ao longo do ciclo.
O que o case ensina para líderes de inovação, tecnologia e transformação
O case da Embraer deixa aprendizados muito relevantes para quem lidera projetos complexos, programas de longo prazo, portfólios estratégicos ou desenvolvimento de produtos:
- Valor precisa ser definido com clareza desde o início.
- A proposta de valor deve considerar clientes, acionistas, executores e demais stakeholders.
- Em ciclos longos, decisões intermediárias podem preservar ou diluir valor.
- A escuta ativa dos clientes aumenta a chance de construir uma oferta vencedora.
- Lições aprendidas precisam ser tratadas como ativo estratégico.
- Valor deve ser desdobrado em metas, atributos e indicadores acompanháveis.
- A fase de operação também precisa ser governada pela proposta de valor.
- Comunicação é essencial para que o valor não se perca ao longo do caminho.
A grande mensagem é que preservar valor exige gestão contínua. Em programas longos, valor não pode depender apenas da intenção inicial. Ele precisa ser revisitado, comunicado e protegido em cada decisão relevante.
O olhar da Match<IT>
Na Match<IT>, acreditamos que processos complexos precisam transformar intenções estratégicas em fluxos claros, critérios rastreáveis, responsabilidades definidas e evidências acompanháveis.
O case da Embraer reforça exatamente esse ponto: quanto mais longo e complexo é o ciclo de vida de uma iniciativa, maior é o risco de o valor se perder pelo caminho.
Por isso, é fundamental que a proposta de valor não fique restrita ao início do projeto. Ela precisa orientar decisões, conectar stakeholders, apoiar priorizações e se desdobrar em indicadores que permitam acompanhar se o valor prometido continua vivo.
Apoiar o VMO Summit 2026 foi uma oportunidade de participar de uma conversa essencial para a evolução da gestão: como manter o valor como referência permanente, e não apenas como justificativa inicial.
Porque, em ciclos longos, gerar valor é importante.
Mas preservar valor ao longo do tempo é o verdadeiro desafio.